简单粗暴的薪酬设计方法

简单粗暴的薪酬设计方法

薪酬设计一直被誉为人力资源管理的难点，懂薪酬及绩效设计是一个HR晋升及获得高薪的必要技能条件。

市面上基础的HR薪资基本在4-8K区间；

单一做薪酬或绩效管理的岗位，起步在8-15K区间；

有具体设计到推行落地的实操经验的，一般都是主管或专业经理层级，薪资普遍在15到30K区间甚至更高（堪比一般中小民企的HRD），因为这一般伴随着人才盘点及人效分析，配合组织发展来做。

下面针对薪酬设计，我分享一个【简单粗暴】的设计方法，一般中小型民营企业HR掌握之后，基本可以彰显专业度，升职及加薪应该问题不大（头部或上市企业不在此范围哈）。

1. 依托于薪酬调研、内部薪酬数据以及公司总体人力成本规划，根据不同中心/部门拆解薪酬总包（含基础薪、效益薪及达标及超产奖金等）；

2. 民营中小企业估计还得进一步结合各中心/部门业务实际，对薪酬总包进行模块拆解，结合人员编制预算、目标达成情况，进行薪资测算和调整；

3. 将同一岗位由一级拆分成5-7级不等（一般业务类可以达7级，职能类可以达5级），与部门负责人共同商讨设定合理的晋级标准（同一岗位可升级，岗位晋升可升档）。

层级标准：

1. 执行层

基础执行岗位的晋级以直接业绩或间接支持业绩、工作完成质量/用绩效考核分值、违规记录作为晋级依据；高级岗位晋级可以增加培养新人或带出晋级的老人作为标准。

2. 中层管理岗

中层管理岗位的晋级增加流程设计及推行或维护，B角育成或团队成员晋级作为标准，主管业绩以小团队达标为达标标准，经理以部门业绩及毛利达标为达标标准，业务快速发展期可增加团队复制及新团队业务开发及业绩增长指标；扣分标准可以导入团队人员被动离职作为标准（主动淘汰不纳入）。

3. 高层管理岗

总监/副总岗位的晋级增加制度、机制设计与推行，B角育成或团队成员晋级作为标准，以中心/部门业绩、利润达标为达标标准；

业务快速发展期可增加项目/团队复制及新团队业务开发及业绩增长指标；

扣分标准可以导入团队人员被动离职作为标准（主动淘汰不纳入）。

4. 注意事项：

1）需区分新老团队成员、负责人的标准取值；以业务端为例，新团队抓客户开发及业绩增量达标；老团队抓业绩、利润及人效达标；底线是无违反流程及基础行为规范；层级薪及效益薪标准需另行设计，并采用阶段性达标兑现方式推行。

2）晋级对应薪酬提升，每提升一级对应薪资涨幅需让对方有感觉，建议级差在10%-15%区间，视不同企业过往薪资情况及本地区同行业对应岗位的薪酬范围区间具体设计，是想用领先型还是跟随型，落后型不适合中小型民营企业（缺乏品牌背书）。

3）基础岗位拿个人效益薪及个人达标奖金，管理者拿团队总体效益薪及奖金，个人达标，团队不达标不影响个人奖金兑现；团队管理奖金需大幅度高于个人达标奖金；既管老团队，又孵化新团队的，需享有老团队的管理奖金及新团队的扶持激励奖金。

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